前几天和一个多亿规模的企业在交流,我发现很多企业和团队有时候会被现在泛滥的管理方法给套进去。
比如,他们企业最近很关注流程,所以希望推进流程建设,建设流程高速公路,这个目标当然没有问题。
但是,我发现大家思考工作推进的过程就会有很多误区。比如,他们听说战略到流程,流程到组织和岗位。那么是否要先搞清楚战略,再做流程,然后再做岗位设置。
有一些方法,有一些观点,没错,但都是有很多前提的。有些方法可能在百亿规模正确务必,但在5亿规模很荒诞,反过来也是如此,5个亿有效的方法,可能百亿规模采用就是灾难。
比如,大家都谈流程决定组织。那么中小企业还没正式推进所谓的科学流程体系前,就没组织架构了?就没办法调整组织了?就不能做岗位设计了?当然不是。
再比如,企业一定要整体规划,才能推进流程建设?不能先拉一条线重点建设吗?如果公司目前从订单到交付这条线,问题最大,是重要且紧急的运营问题,为何不可以先拉通订单到交付呢,然后再扩展延伸到上下游,最终一样可以完成流程体系大厦的建设啊。
当然,你说我规划,在分步实施行吗?当然可以,但你就不能求尽善尽美的规划,只要方向大致对,就要开干。管理是一个上下互动的过程,自上而下工作可以有全局感,但没有自下而上推进,规划也是一张白纸。
还有一个企业,规模是10多个亿,老板天天说一定要规划好4A,才能正式启动流程体系建设,这不是有病吗?没有流程建设和业务规划,你能搞清楚什么4A?你现在规划的4A能用吗?大致搞一搞就行了,不要总拿如果没有图纸,我这个大厦能建好建成功吗?
当初,国家先建京广铁路,后来发现无法满足需求再建京九,现在高铁线路更多,20年前你能想到现在的路线吗?
作为企业老板,和企业高层,和企业管理部门,还是要多从业务出发,从问题出发,多去现场调研,开会的时候多用心分析锁定关键问题,多做管理诊断,然后你才能制定科学的工作推进策划和计划,至于如何采用专业工具,那不是水到渠成的事情吗?
如果你能看到这里,我给介绍一下我的《管理诊断技术》(见下文海报),其实,很多管理者首先欠缺的管理诊断技术,如果你连调研、问题诊断、问题定义都搞不定,你思考专业方法工具又有什么用处呢?
所以,千万不可以脱离业务,就专业而专业,还被专业给束缚住思维。共勉。记住流程本工具。